БЛОГ
27.06.19
Мифы об IT-аутсорсинге.
Миф 1: "Нам это не нужно"
Или вы чего-то не знаете о своём бизнесе?
Самый распространённый ответ руководителя бизнеса на любое предложение аутсорсинга — "нам это не нужно, у нас всё хорошо". Это естественная, инстинктивная защитная реакция на всё новое и непонятное. Вникать, анализировать, считать — это стресс. А думать некогда, трясти надо.
Аутсорсинг — это решение, внедрение которого требует трезвого взгляда на свой бизнес, умения строить финансовые модели и мыслить категориями юнит-экономики. Компания должна "созреть" для того, чтобы оценить целесообразность передачи какой-то части своих процессов на аутсорс.

Вместе с компанией растёт и нагрузка на IT-инфраструктуру, и в какой-то момент возникает кризис роста, который можно преодолеть только принципиальной оптимизацией IT: либо вырастить внутри компании компетентную команду, либо сбросить эти заботы сторонним специалистам и превратить проблему в расходы. Оставить всё как есть не получится.

Можно выделить три "фазы взросления" IT-службы в любой компании. Пожалуй, практически любой малый бизнес проходит их, пока не выйдет на устойчивый рост или не закроется.


"Мальчик по компьютерам"

В самом начале работы у нас, как правило, и нет никакого "айти". Круг задач ограничивается подготовкой рабочего компьютера, настройкой почты, Интернета и телефонной связи — если, конечно, мы не пользуемся просто мобильниками. С этим делом вполне справляется любой студент, увлекающийся компьютерами. За некоторые деньги "на карманные расходы" он на чистом энтузиазме устанавливает нам систему, Office, Фотошоп, а потом и вовсе делает сайт и прикручивает к нему почту на корпоративном домене. Для работы с первыми клиентами этого вполне достаточно, да и ломаться в этой минимальной конфигурации практически нечему.
Тот самый "мальчик по компьютерам", отец-основатель нашей IT-инфраструктуры.
Тем не менее, это простое и очевидное решение имеет серьёзный недостаток, который на этом этапе разглядеть невозможно. Компьютерщик начальной квалификации, как правило, умеет решать только насущные задачи и только одним способом — как умеет. Этого хватает, чтобы перевалить первый порог, но при первом же масштабировании система, состоящая сплошь из "костылей", начинает трещать и разваливаться.

Со временем, если мы грамотно работаем с клиентами, правильно управляем денежными потоками и развиваемся последовательно и системно, наш бизнес растёт. Вместе с ним растёт и количество сотрудников, а значит, и рабочих мест: каждому нужен телефон, Интернет, какие-то программы для работы. А вести учёт клиентов и финансов в блокноте или в Экселе уже не так удобно, как раньше.

И вдруг оказывается, что само по себе оно больше не работает — пора привлекать системного администратора.


"Два в одном"

Растущему бизнесу требуется что-то делать с возрастающими объёмами данных. Контакты клиентов, договорённости, документация, техкарты — всё это должно быть, с одной стороны, доступно нужным людям, а с другой защищено от потери или кражи. Для этого требуется сервер и локальная сеть. Чтобы всё работало так, как нужно, требуются более серьёзные компетенции и опыт. Наверное, нашему "приходящему мальчику" было бы очень интересно научиться поднимать сервер и настраивать сеть, но готовы ли мы позволить ему экспериментировать на действующем бизнесе, и без того пока уязвимом и хрупком?

Классическое решение на этом этапе — навесить обязанности сисадмина на сотрудника с самыми прокачанными компетенциями. Как правило, такой человек удивительным образом находится почти в любом коллективе. Важно, что он уже делал это, и делал успешно. Некоторые прозорливые руководители идут дальше и не боятся нанимать сисадмина извне. Так или иначе, в компании появляется штатный специалист, решающий все вопросы с IT в меру своего понимания.
Типичный сисадмин в большинстве компаний малого бизнеса выглядит так.
При этом почта продолжает падать, связь прерываться, краска в принтерах имеет обыкновение заканчиваться в самое неподходящее время, а у бухгалтера то и дело разворачивается драма "я нажала, и оно исчезло". Поэтому сисадмин вынужден наряду с прямыми обязанностями — обеспечением цельности, надёжности, безопасности и производительности IT-системы — работать ещё и эникейщиком.

Спрос с такого админа обычно невелик. Он один, а вас много. Чем ему заняться прямо сейчас — продолжить ловить вирус на компьютере главбуха, срочно починить сканер юриста или немедленно бежать и поднимать почтовый ящик директора? На возможные обвинения в непродуктивности он может закономерно пожимать плечами. Наказать за неэффективность его можно только одним способом — уволить. При этом нет никаких гарантий того, что он не нагадит вам перед уходом и не украдет ваши ценные данные.
Именно тут и возникает точка бифуркации, в которой мы должны решить, в какую сторону нам развивать наши IT. Сразу скажем, что идеального рецепта нет, выбор решения зависит от нескольких факторов. Пожалуй, самый важный фактор — степень "айтишности" нашего бизнеса.
Если мы хоть как-то связаны с компьютерами, системами управления или автоматизации, разработкой ПО, то разумнее накапливать экспертизу внутри компании. Если же бизнес связан с чем-то другим — имеет смысл делегировать его IT-обеспечение внешним профессионалам и сосредоточиться на действительно важных вещах: поиске новых ниш и клиентов, улучшении продукта, оптимизации оргструктуры, логистики и бизнес-процессов.
IT-подразделение — это команда из нескольких опытных профильных специалистов
под обязательным руководством IT-директора.
IT-подразделение

Если идём по первому пути, то требуется осознавать все связанные с ним проблемы. В этом случае руководитель сам должен быть айтишником в степени, достаточной для того, чтобы ставить IT-подразделению адекватные задачи и уметь оценить эффективность его работы.

Создавая IT-отдел, мы должны быть уверены в двух вещах:
- штатные специалисты обладают всеми необходимыми навыками и компетенциями,
- объём задач обеспечит их постоянную загрузку на долгое время.

В любом случае, специалистов нужной квалификации в компании почти наверняка нет. Нужно или доучивать самых перспективных сотрудников, или нанимать готовых. Оба варианта требуют времени и денег. На подбор, обучение, обеспечение и встраивание в оргструктуру IT-отдела может уйти от трёх месяцев до года. И всё это время отдел не будет работать на полную мощность. Это естественные трудности роста —




IT-аутсорсинг

В какой же момент компании имеет смысл перейти на аутсорсинг? Где-то тогда, когда проблемы уже чувствуются, но ещё не бьют по бизнесу сильно. И раскрытие тезиса.